Q：后来怎么会自己创业？

A：我在美国的北加州帮英群做了大概半年的时间，然后到南加州洛杉矶自己创业。离开的原因是我自己在美国，发现当地市场的需求，我的作法是去适应当地的文化，做消费者导向的行销策略，但是这样的想法跟台湾工厂似乎不太一样，甚至有很大的断层。

他们不能理解为什么做个广告需要花五千美元，但对我来讲，广告的设计品质差别很大，没有好的设计，效果不会出来。这样的想法跟公司老板砥触。

另一方面，生意做得好的时候，老板旁边有很多人会出意见；做得不好的话，所有的责任都是我来扛，包括行销、工厂等方面。需要成长的时候，不好听的话都会听进去；做得好的时候，不好听的话就不想听了。

当时公司请一些新的人进来老是讲好听的话，而我却是讲不好听的话的人。对我来说，我有两个选择：一个是，我也讲好听的话，但我就一直是个小公司的manager﹔或者，我该讲什么就讲什么，最后老板可能不高兴，但我是大公司的sales manager。

我想，如果我不把公司做大的话，我的前途就受影响了，所以我就不管那么多，觉得市场应该怎样我就怎么做。于是我就跟他讲，洛杉矶的市场我们还没开发，我自己去那里，公司投资我四○％，但是我当家，我自己六○％，我继续帮英群打市场。

英群答应了，可是做了三个月之后，突然通知我说，不投资了，这时候钱还没进来﹔另外，货也不给我卖了，他们要自己设新据点。

我那三个月卖英群的键盘卖得相当好，后来他把代理权拿掉了，我也没办法。在这样的情形下，我们只好去找一家叫Keytronic的美商，在台湾叫创键，当初曾经被我们打得一败涂地。

我去找他们，跟他们说，我就是当初把他们打下来的人，现在我想要帮他们卖键盘。凭着我过去把他们打下来的经历，他们让我卖他们的键盘。

我就这样创业了。一开始卖键盘，后来也有卖一些计算机零件，也开始引进一些产品。一九九○年我开始觉得，只有赚买卖价差，做批发感觉没有根，每天不但要跟客户竞争，还要跟其它同行竞争，大家只是在竞争差价而已，有好的创意也无法实现理想，所以我就想要做属于自己的品牌。

当时市场上最大的品牌就是NEC，所以我盯着NEC打。很幸运的，我们从一九九○年开始做，到一九九八年时，Sony、NEC加上Panasonic三家的市占率加起来还没有我多，第一名的宝座站得非常稳，等于我们花了八年的时间把市场打下来，初步目标算是达到了。

从高品质市场切入，意外获利

Q：你是怎么做到的？

A：我当时是这样看市场的：洛杉矶市场是当时全美国最竞争的市场，很多人参与这个市场结果就是价格竞争，相对地产品品质就不是那么受重视。很多客户需要更好品质的产品，而且他们愿意付高一点的单价，可是却没有人在做这样高品质的市场供给。

所以我想，假设高品质跟低品质的市场需求占总市场需求各一半，然而有九○%的厂商都挤在五○%的低品质市场的话，一定很挤、很难做，但另外一个五○%的市场就相对地很好做，我何不跳到那个市场呢？

简单的市场区隔看清楚之后，我坚持我要的方向，客人要杀价，我不可能答应，因为我有这个品质，就要这样的价格。结果虽然我卖计算机零组件的价格比别人高，可是我的利润却比别人要好很多。我想这是因为我坚持产品品质水准的关系。

顾客要的是一个有品牌的东西，所以我就创造我们这个三只小鸟的logo，开始做广告。这样的logo很容易让大家有印象，很容易就深入人心，这是品牌的感觉。另一方面，显示器当时是跟Panasonic买，用他们的产品挂我的品牌，所以在品质上相当好，不比NEC或Sony差，在价格上也相当合理。

所以慢慢地，我们就闯出一个名号出来，在同样的价格下，我们有最好的价值﹔或是说，同样的品质，我们的价格是最低的。

因为我坚持在中间的市场定位，所以较低的市场需求者跟我要较低价时，我必须拒绝，把这些客户push到我竞争对手的市场里去﹔也就是说，要好产品的客户来跟我买，要较差产品的客户去跟我的竞争对手买。

我们的作法跟台湾的传统作法差距很大。台湾通常都事先做设计，然后生产，再叫业务员去卖﹔但ViewSonic刚好相反，我们是看客户需要什么，然后找东西给他们，所以我们是以客户为中心。

Q：那时候的合作厂商是Panasonic，你们的合作关系大概维持多久？

A：一直到现在。

Q：当时代理Keytronic多久才开始做显示器？

A：一九八七年七月成立公司，一九九○开始做显示器，做显示器之后，继续还代理其它产品将近三年的时间﹔一九九三年，我把其它的产品都停掉，专心做ViewSonic自有品牌。

彩色鸟品牌定位成功

Q：你是怎么打ViewSonic的品牌的？

A：第一个，一定要先定位出品牌内容。品牌的意思不只是大家知道，如果说大家对品牌的印象不好，那知道也没有意义，不能算是一个品牌。品牌代表的意义应该要包括品质，还有售后的服务，所有的关系全部连在一起，才算是一个品牌。

所以一开始我当然要求我的品质好、服务好，产品符合客户需要，而且价格合理，之后更重要的，我还要大家知道我，而且知道我是一个好的品牌。一开始我先找了一个很特别的三只小鸟当我们的logo，每次广告内容也许都不一样，可是永远都有这个logo存在。

Q：为什么会选择这个图案当logo？

A：因为我看得很清楚，如果我要让大家知道我、对我印象深刻，我一定要有一个很不一样的logo，而图画是比文字容易记忆的。

另一方面，因为我们卖的是显示器，必须要找一个能够凸显产品特质的图案，这三只小鸟代表的就是：色彩相当鲜艳。

此外，这个logo也能够让人感到friendly（友善）。计算机给人家很冷酷的感觉，我们要找一个能拉近距离的图案，小鸟很可爱，可以达到我们要的感觉。这跟当初苹果计算机一样，他的苹果很colorful，我们的小鸟更colorful﹔他的苹果不会讲话，可是我们的小鸟会唱歌。

Q：除了市场定位跟鲜明的logo之外，还有其它因素吗?

A:客户导向，看客户需要什么，我就帮客户去找他们要的东西。

Q：比如说像高品质、合理价位?

A：对。比如说要高品质我们就去日本找。

Q：可是如果要求高品质的话，价位你们承受得了吗?

A：其实还好，我们竞争对手的价位比我们要高很多。日本公司的运作很没有效率，我们没有这个问题，所以我可以用较低的价格，而仍旧有不错的利润。

别的地方也是同样的情形，如果我们要生产比较低阶，比如十四吋的，可以在中国大陆，在泰国生产﹔换句话说，ViewSonic到现在没有生产过一台我们自己的计算机显示器，全部透过我们的伙伴去做。

这样的作法在美国行得通，可是在台湾呢？一开始我们不知道，但结果在台湾我们卖得更好，尤其过去这两年我们更是突飞猛进，每年都是double在成长﹔现在我们在台湾是市场占有率第一名，比第二名要多出三倍。

所以即使在marketing(行销)的王国里，客户导向是广为消费者接受的。以前大家都会说，没有工厂不能成功﹔但今天对我来说，工厂是个包袱。

Q：这样的模式是你在一九九○年时就已经思考清楚的吗？

A：我想差不多，观念没有什么太大的改变。

Q：那时怎么会有这样的观念呢？在没有先例的情形下。

A：因为我一开始是自己做sales，知道客户要的是什么。我看了很久、观察了很久，知道很多产品为什么成功。很多时候，客户需要的跟厂商提供的往往不是非常地契合，因为我自己就在市场里面，所以我很清楚这种供需不配合的情况。

很多时候做生意想得太复杂没有必要，实现的机会很小。很多人连最基本、最简单的东西都做不好，老是想一堆复杂的、有的没的，当然不能成功。

单纯、鲜明、持续的广告策略

Q：但有些人有这样的想法还是卖不出去。你是怎么推销、打响品牌名声的？

A：我们的广告策略跟别人不一样。刚开始出来的时候，有同行的说，朱家良那个，撑不到六个月。其实他们说的有道理，大部分的人都撑不了六个月。

因为大部分的人广告注销来，就准备好每天都应该要电话铃声大作，订单接不完﹔在杂志的广告单价很贵的，但往往一通电话也没有；第二个月再登，还是没有电话；第三个月，小猫三、两只，打电话来问问而已；到第四个月，就开始怀疑广告有问题了﹔接下来，不是把广告撤掉，不然就是把广告完全改掉，再继续做六个月看看。

想想看，如果广告内容没有持续，做了六个月，等到别人开始有印象，开始想要买的时候，你把广告换掉了，那人家不是又不认识你了？这注定要失败的。

最重要的是，不能有广告出来就一定要有效果、有响应的想法，钱投出去其实是像投到水池里一样，广告是长期持续地投资。

我之所以没有倒掉是因为我把做批发的钱一半拿来做广告，另外剩下的一半才放到口袋，这跟别人不一样。也就是说，我是以储蓄的态度来做广告的。

Q：你的广告持续了十年没有间断？

A：对，没有间断。消费者十年前看到我，十年后还是能看到我。

Q：广告的设计呢？

A：我的广告设计其实很单纯，诉求讲清楚，我是谁，我能够提供什么样的东西？为什么我的东西会有价值？信息相当清楚，而且广告画面也相当有持续性，就是我们三只小鸟的logo，背景也许不同，但logo不变，后来消费者看到这三只小鸟，代表的就是高品质的品牌。这样的形象建立之后，生意要做就很有帮助了。

Q：你的媒体选择呢？

A：以平面为主。

「拉」多过「推」

Q：除了广告还有没有别的推销方式？

A：我们的想法是多用一些pull（拉）的方式。Push（推）跟pull不一样，push是推销别人去买，我们的广告是针对消费者，消费用「拉」的方式﹔而且我们跟经销商一向保持良好的关系，让他们各方面都愿意跟我们做生意。

所以过去几年在通路上ViewSonic一直是很好的公司，几家主要经销商选出我们是最好的公司，不管是品质或是服务方面都不错。所以不管是push或pull我们都不错，这是我们很大的竞争武器。

Q：你怎么选择经销商跟他们维持好的关系？

A：当初跟我买键盘的人，是比较小的经销商，但当我们要更上一层楼的时候，我决定我的货要经过大的配销商，这些配销商有一些通路是我以前没有的。我们在这上面的管理做得非常的成功。

当我们的竞争对手把中间层次切掉，要准备直接做消费者，准备愈来愈深入之后，我们刚好是反方向，结果这样的方式相当的成功﹔因为经销商赚了很多钱，所以他愿意帮我push，另一方面我在广告方面的pull也做得很好，这两边配合得相当不错，让我们做得很成功。