一定程度的人员流动是不可避免的，它向企业进步和招聘新的优秀人才敞开了大门，使企业能够充满活力。然而，过多的人员流失将不可避免地导致企业松散和成本增加。突然而来的意外人员变更将会对客户服务和公司运营造成重创。

　　所有这些问题的关键在哪里？答案却是出人意料的简单。公平合理的补偿和个人发展的机会常常是非常重要的因素，然而大多数员工离开公司却是因为另外一个原因：令人生厌的老板。

　　员工不是离开公司，他们是离开老板

　　国外最近对20000名刚刚离开老板的员工进行了一项调查，调查发现，落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工留在公司时间的长短，很大程度上取决于他和经理的关系好坏，如果他们的关系不好，就很难得到晋升的机会。

　　来自盖洛普的测验显示，75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。在一家跨国公司200名离职人员中，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪留了下来，这27人中又有25人在1年后仍然选择了离开，他们中大多数人离开的理由就是“令人讨厌的上司”。

　　美国的一项研究报告也显示，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在他们离开公司3至6个月后跟踪离职面谈中，这一原因往往会让位于其他主导原因，出现频率最高的便是“对主管不满”。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长，优秀人才必然会萌生去意，另寻其他更好的发展机会。

　　除了主管要求员工超量、超时工作、独揽大权外，引起员工对主管不满的还有主管任命随心所欲，伤了员工的心；主管制造内耗，恶化团队工作；主管不以身作则，常常以身试法；主管任人唯亲，排斥异己等原因。

　　至于“主管问题”为何会被离职人员隐藏起来，一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实；二是提出辞职后，像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系，自己的命运还掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱，影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因来作为离职的理由。许多雇员流动或薪资调研报告中，人际关系在雇员流动原因中排在第五位后，导致“主管问题”没有受到管理层的足够重视。

　　与其费力留人才，不如先培养优秀经理

　　公司如何才能留住员工？从更广的范围来说，如何才能提高生产效率和激发工人的工作热情？

　　通过培养个人和公司的关系，使员工对公司有一种家的感觉，其中包括个人的责任具体化、远期学习的机会和大量的非正式的、不拘束的信息反馈和交流。完成这项工作几乎总是从同员工直接接触的第一线的经理开始。现在是让经理们负起责任的时候了。

　　不少人力资源专家都一致赞同这样一个观点：雇员真正想要的，常常是那些经理简单就能给与的东西。

　　防止员工流失工作的公司，应该把重点放在使工作吸引人和对经理的培训上，要把他们培养成有魄力、灵活和富于观察的经理。让我们看看国际知名公司的成功经验。

　　开放式沟通交流——Container Store公司是以达拉斯为基地的一家著名零售商。它被财富杂志评为全美国最优秀的工作场所。这里的人员流动率只有20%，而大多数的零售业中的人员流动率通常在80%-120%之间。

　　第一年，该公司全职员工要接受大约235小时的培训，并且向他们提供正式和非正式的与经理互动交流的机会。经理不但要让员工知道做好工作的注意事项，并且还要定期接受培训，如何为员工提供必要的援助。以经理主管领导层所称的“直接沟通”经营管理哲学为指导原则，公司的两千多名员工定期讨论公司销售额、公司目标和远景计划等，在确保开放和沟通的环境中阔步向前。

　　胡萝卜比大棒有用——金融服务业的巨头美国万国宝通银行也开始对经理进行培训，使他们知道如何成为被公司视为作用“日渐重要”的员工们的良师益友。这些经理常常十分乐于使用内部晋升的激励制度，激发员工的自信心和成就感，特别是在员工想另谋高就时能够留住人心。

　　成为员工的良师益友——Autodesk Inc.是位于加利福尼亚San Rafael的一家著名电脑软件公司。其人力资源专家和培训专家最近设计了一项关于员工保持力的网上培训计划，经理们经过培训之后将会掌握一定的技巧，运用这些技巧可以了解员工的个人事业目标，成为技能娴熟的职业顾问。在特定时期内，他们可以根据实际情况制定一个同时适用于公司和员工的具体发展计划，这样的双赢局面自然会吸引很多想在职业上有所发展的员工。

　　留不住人，就让经理对员工流失负责

　　如何确实让经理们对下属员工的流动负起责任？

　　这里还有一个简单而有效的方法，可以鼓励和帮助经理们降低人员的流动性：把他们的福利补偿和员工的流动率联系起来。如果保持了较低的流动率，那么就对他们进行奖励。反之，如果摩擦不断，员工离职率很高则对他们进行处罚。这是一个很行之有效的战术手段，但是还有待于大家的广泛关注。

　　大多数经理都很讨厌把他们的收入和其他的因素联系起来。但是，越来越多的公司正在认识到员工的去留关键在于他们的经理。这种事实正在被大家广泛的实践，因为大多数的保留员工的计划在实施的时候都简单易行且成本很低。当然，使经理们接受赞同员工保留计划和方法并不那么一帆风顺。一些人说他们所做的努力对改变现在人员流动的现状的影响力太小。另外一些人则认为这将耗费他们太多的时间。但是，如果人力资源工作人员能够给他们开始这项工作的机会、把他们引导到正确的方向上来，并且向他们展示和说明留住优秀人才他们完全能够做得到，完全能够控制得了，那么经理们就会开始工作。

　　通过联合最优秀的人才，并给他们分派有意义的工作、给他们提供发展机会和晋升的机会，经理能够成为更出色的老板。这是一个在竞争中生存的问题。