四年前,就在王家卫忧伤、落寞的《花样年华》席卷无数多愁善感的小资之际,一段由张曼玉、梁朝伟演绎的红酒广告也开始黏住人们的视线。不过随后,这个叫“新天”的新疆品牌在市场上的表现却一点都不像打着领结的梁朝伟那般温文尔雅。在新疆生产建设兵团和中信国安高深莫测的背景烘托下,新天屡屡推出大手笔:以4290万元中标央视黄金广告段位;掀起了“葡萄酒普及风暴”,28元买一送一,全面进攻红酒企业以前从不敢轻举妄动的商超渠道……人们都有些懵了:葡萄酒这一行从前可没有这样的玩法,新天从杉杉请来的那个叫金炜的家伙到底想干什么?
在广州花园酒店喧嚣的绿茵阁开始我们的访谈之前,我和金炜聊了聊新天的背景。金炜很喜欢说一句话:“新天是一个有使命的企业。”新天的“总后台”——新疆建设兵团本身恐怕算是中国最大的企业了,240万人。除了税务局,这个企业啥都有。“没仗打,你得让这些人有活干啊”——这是第一重使命;“再说新疆那么好的葡萄园,跟法国波尔多一样的纬度,要好好利用啊”——这是第二重使命。
其实,从这个话里我们不难理解为什么金炜最后说“一代人只能做一代人的事”,为什么他只能选择做大。因为他个人也是有使命的,他要帮助这个企业消化那漫山遍野的葡萄,甚至还要借这个企业的扩张帮助建设兵团消化那些等待就业的年轻人。
企业迅速做大的过程往往是赔钱赚吆喝的时候,新天过去一年的利润指标和净现金流指标也的确不太好看。不过好在金炜自己很清醒,虽然每一个问题他都显得信心满满,虽然他某些回答让人觉得在兜圈子,但是300%的增长究竟意味着什么,而下一步他又要把这个企业引向何方——这位做服装出身的营销人心里跟明镜似的。
“我们要做青苹果”
赢周刊:大家都在说新天是中国葡萄酒行业的一匹黑马。您能不能给我们描述一下,它现在到底“黑”到什么程度?
金:新天国际酒业从1998年公司注册、开始种葡萄算起,入行不过六年。到目前为止,从产能来讲,我们拥有亚洲最大的葡萄园,有横跨东西、纵横南北的灌装基地。玛纳斯那个厂,还是亚洲最大的单体车间。五年之内,没有一个国内厂商可以做到这一点。
从销售来讲,我们的策略是强攻商场超市。现在已经覆盖了全中国90%以上的商超。这是我们能够迅速地从全国排名第二十八位上升到第六位(包括甜酒在内的)的关键原因,市场份额据第三方统计,最保守的数字是6%,而我对这个数据是不服气的。
赢周刊:2002年,中国葡萄酒的市场容量是30万吨,按照一些公开的数据,包括您刚才的描述,新天目前的总产能已经有大约15万吨,也就是中国一半的葡萄酒拿给你生产你都能消化得了。跟你目前的6%的市场占有率相比,这是不是有点“大跃进”的感觉?
金:产能和销能的剪刀差是我在运作当中必须很好驾驭的问题。但是首先我想说明一下:设计产能不等于真实的生产量,生产线我可以只开一班。另外,酒园是新天的,并不意味着16万亩的葡萄都要由新天的生产厂来消化。我可以负责任地说,除了我们自己之外,中国有不止一家的知名厂商在采用新天的葡萄,只是拉不下面子,要跟我签保密协议。
当然你还是会说,卖不了这么多为什么要铺这么大一个摊子?最关键的问题是,在我们眼里中国未来的市场决不是30万吨。中国葡萄酒厂商有一个根深蒂固的观念:葡萄酒是高雅的、贵族化的,或者小资的消费品。在这种观念主导下,30万吨的瓶颈恐怕永远突不破。但是如果把红酒当成一种像牛奶一样的健康饮品去推,这个市场的规模还是不是原来的概念呢?新天的核心理念就是把葡萄酒看成是一种每个人都有能力享用的健康饮品。
营销专家路长全先生讲了一个很重要的概念,咱们都是卖苹果,你卖的是红苹果,我卖的就必须是青苹果,才能有我的卖点。以往人们对葡萄酒的定位就是“红苹果”,而我们要把原来小资品位的东西送入寻常百姓家,那就是要做一个“青苹果”。我们的核心广告语——“新天新生活”就是这么一个意思。
赢周刊:听起来很美,但是几十年来中国没有一个葡萄酒企业敢做这样的判断和尝试。新天凭什么?
金:首先,扭转这个观念是可能的。我们60年代出生的人小时候要喝到一杯牛奶那是多么不容易的事情,那个时候谁要是说将来有一天我们喝牛奶就跟喝白开水似的,你肯定说他病得不轻。但是你看看,现在的小孩是不是天天把牛奶当水喝呢?“不是我不明白,这世界变化快。”老百姓生活方式改变的速度超过我们的想象。
其次,扭转这个观念也是应该的。有没有想过这样一个现象:国家严厉打击的“三精水葡萄酒”(编者注:“三精水”是指在酒精和水中添加香精、甜味剂、色素,从而勾兑出来的劣质酒类)为什么屡禁不绝?为什么有那么多人上当?一方面,说明老百姓过去接触真正的干酒的机会太少,所以他们对这个东西的口感没概念,掺了东西也喝不出来。另一方面,它证明普通百姓想尝试一把葡萄酒的欲望是真实存在的。
如果我们的产能和市场需求之间的这个剪刀差是不断扩大的,那说明我们投资过大,如果是缩小的,那就说明我们有先见之明。
赢周刊:到目前为止新天的市场启蒙运动效果怎么样?效益又如何?
金:我觉得效果非常好。有最近统计数据显示,第一次自己掏钱购买葡萄酒的消费者有50%以上选择了新天的玛纳斯。我的朋友当中就有人开始成箱成箱地买我们的酒喝,当可乐一样喝。饭店里也有人开始点名要喝新天的酒,因为他可能在商超买到过。作为一个有责任感的企业,我们有义务去教育消费者。这个过程并不是一个盈利的过程,但是消费者的理念成熟之后,我们会获得一个先导品牌应有的利益。
“赚钱还得靠餐厅”
赢周刊:任何一个原本是贵族化、高档的产品大幅度降价的时候都会有人去尝试。尝试只能证明他有品牌体验,并不说明有任何的品牌忠诚,更不证明持续的利润。有没有新的数据证明人们开始重复购买新天的葡萄酒呢?如果有,他们忠诚的是价格还是品牌呢?
金:重复购买是有的,而且还不少。但是我们得承认这种重复购买的消费者忠诚的只是价格,还不是品牌。商超是大众消费场所,人们对价格很敏感。有好几个品牌跟进之后,商超市场也开始分流了。所有民生类的产品市场要想壮大,都必须以大量的消费人口基数为基础。我们现在在带头教育市场为的是把基数扩大,但是扩大了以后,我们如何在这个里面占的份额更大一些?大家如果都卖14元,你怎么保证他回头买的还是新天?这的确是我们现在要琢磨的问题。
赢周刊:国内很多的企业鼓吹价格战,尤其是像新天这样产能大、总成本领先的企业。但是也有很多人反对,反对者尤其认为:功能性的消费产品,比如电视机、空调,也许形成差异化比较困难,所以人们对价格还比较敏感,但是感性消费的产品,比如香水、时装,降价对于消费的拉动并不明显,甚至对品牌还有负面影响。您认为对红酒这样一个产品而言,价格是一个合适的市场渗透手段吗?低价对新天的品牌形象有怎样的影响?
金:这个问题挺尖锐。新天在品牌布局上是未雨绸缪的。您知道,一个品牌只能锁定一个层面的消费者,而新天实际上有四个品牌,各自有自己的目标消费人群。“新天”这个品牌卖的是干酒,即干红和干白。新天的副品牌“新天玛纳斯”是消费者最熟悉的品牌,是商超品牌。它的任务是要完成一个消费者对一种既知道、又陌生,从来没有自己掏钱买过的健康饮品的零距离接触。第三个品牌是“新天印象”,以更加前卫、另类的外形和口感来吸引七八十年代出生的年轻一代。第四个品牌是“西域”(West Region),是我们高档的商务酒,最高拍卖到18800元一瓶,创中国葡萄酒单瓶拍卖的记录。四个品牌之间的市场区隔很清晰,新天玛纳斯不会卖到宾馆去,West Region也不会卖到商超去。
至于降价,我今年没打算降,虽然我还有能力降。而且你现在看到我们在非常努力地推广比玛纳斯更高端的品牌。我们为什么要搞拍卖?就是要告诉社会:新天的酒还是卖得起价钱的!虽然我们倡导红酒是健康饮品的概念,但还是要承认有感性消费的人群存在。当然我们要为这些人提供感性消费的元素——包装啦,酒质啦,品牌故事啦。
赢周刊:您在强调您的品牌梯队。但是在现实中,即使拥有完整品牌梯队的企业也几乎都有一个比较侧重的品牌。很可能80%的利润来自于这个主打品牌,而其他的只占20%。您的设计当中,新天将来最仰仗的应该是低端的品牌吗?
金:您既然要刨根问底,我也很现实地告诉您:恰恰相反。当我的产销能存在差异的时候,当我的品牌是弱势的时候。我必须强行占领渠道,更大范围地教育消费者,所以我肯定现在主力的品牌是商超品牌——玛纳斯,这个阶段一定意义上要依靠价格手段。到我的网络强大到一定程度的时候,我会作出结构调整,主推新天主品牌,或者有一个新天和玛纳斯并驾齐驱的过程。因为任何企业最终是要盈利的,盈利靠什么?靠的是品牌贴水价值(brand premium),餐馆、宾馆才有品牌贴水价值,而商超渠道大家的利润都很薄。
赢周刊:但到那个时候,你过往已经给消费者形成的低端品牌的印象会不会对你的结构调整形成障碍呢?
金:这就看你的团队的品牌驾驭能力如何,看你能否维持一个品牌的高度了。但品牌高度不等于价格高,我认为高度是你的目标消费人群对你产品的美誉度。如果消费者认可,即使有一天新天的其他相对高端的品牌都失败了,只剩下商超的玛纳斯,我也不认为是失败。但是我不甘心。我是做服装出身的,中国杉杉牌可以卖1500~1800元,而杉杉贴牌生产的外国品牌,在它的终端展示、营业员素质等等品牌因子的配合下,可以卖到1万元。多出来的那8000多块就是品牌贴水,我要赚这个钱。
赢周刊:说白了,您骨子里还是觉得葡萄酒应该是贵族的酒?
金:不不不,我认为葡萄酒首先是一种健康饮品。包括今天在贵族化葡萄酒的发祥地法国,它也是健康饮品。但是健康饮品不排除少数人要满足虚荣,要在酒庄里喝酒。但是即使在法国,喝酒庄酒的也是极少数,大部分人都是在喝工业化的商超酒。而我之所以强调品牌贴水,是因为我是一个葡萄酒企业的经营者。假如我的商超品牌能够带来丰厚的利润,我才不管你贵族不贵族呢。但现实是不可能——大家都利薄如纸,求的只是市场份额。
赢周刊:我们看到新天的广告一直是由梁朝伟和张曼玉演绎的,画面所渲染的气氛也仍然是葡萄酒行业历来所宣扬的高贵与浪漫。这和你营销策略上的平民主义路线不是背道而驰吗?
金:我认为不矛盾。我要再次强调:平民化不等于低档。可口可乐平民化吧,但它是不是低档呢?麦当劳平民化吧,但它是不是低档呢?中国移动在农村的广告口号是什么?是“一边耕田一边打”。当然新天的第一代电视广告是有些小资倾向,那个“花样年华”版当中两个人演绎的的确仍然是浪漫而又有些淡淡忧伤的爱情故事,品酒还是一小口一小口的小资情调。而我们觉得,新天的品牌形象应该是更轻松、更欢快的。所以如果你仔细看的话,会发现新天新版的广告和“花样年华”版有极大的差异。这个案子是我监制的,我不敢说非常完美,但我尽量通过音乐节奏的配合把它演绎成时尚的、快乐的品牌形象。那个场景也不是非常正式的派对,强调的是轻松随意。
“搅局也不是什么坏事”
赢周刊:过去一年,媒体上经常津津乐道的是您异业联盟、体验行销的手法,比如跟海尔酒柜联盟。这样一些令人眼花缭乱的手法,对于销售有实质性的促进意义吗?
金:行销这个东西,虽然拆穿了所有的西洋镜之后,看到的都是一堆冷冰冰的数字,大小多少而已,但是消费者还是乐意看到一些新鲜玩意的。我们这个年代产品的同质化程度已经很严重了。索尼和松下你觉得有什么本质的区别吗?新天的酒质是不错,但你说跟别的品牌是不是天差地别呢?肯定不是。所以在保证品质的同时,必须不断地给消费者一些新的刺激,给他一个买你的理由。跟海尔合作也好,体验风暴也好,“中国红了”的活动也好,目的无非如此。神五上天了,大家很自豪,需要一个宣泄的手段,于是我给人们一个暗示——中国“红”了!我的利乐包装是红的,红酒配红装,人们感到你在传递一种微妙的感受,他们就选你。品牌行销的任务就是拨动消费者的心弦。
赢周刊:新天搞体验风暴已经一年多的时间了,国内的三大家——长城、张裕、王朝似乎对你的商超攻势和价格策略没有大规模的跟进。是不是他们仍然对你做葡萄酒的理念和手法并不太认同?
金:没有跟进吗?其实是有的。葡萄酒产品也是分段的,我们在商超攻击对手的低端市场的时候,迅速跟进的有六七家。在五一节期间,包装差不多,价格也差不多。当然这些品牌的质量如何,我就不方便多说了。三大家在今年的春节期间就有品牌开始跟进,价格非常接近,只不过是它抽了一支小部队跟我打,而在它的核心产品的价位上,是我们要跟进的问题。
赢周刊:它们在渠道上有没有跟进?
金:酒楼、西餐厅是三大家苦心经营数十年的主渠道,甚至它们品牌的口感都已经深入人心。我们要在这块市场上撼动它们需要一定的时间。当然,反过来,它们对这一块市场也有比较严重的“路径依赖”,因此我们强势进入商超之后它们的动静不大,也因此我们才有2003年300%的增长。而现在我们也要开始进攻餐饮渠道了,你让我再来一个300%就不太现实了。说句实话,到现在为止,我们跟去年同期相比连100%的增长都没达到,因为开始打攻坚战了。
赢周刊:三大家过去不注重商超,事实上是对中国葡萄酒消费习惯的一种顺从,因为咱们中国人除了过节送礼之外,很少自己花钱买红酒,走商超的渠道有广种薄收之嫌。而它们对新天的渠道策略反响不是很强烈,是否意味着它们认为新天不可能通过这样的策略来颠覆人们的消费习惯和它们的市场地位?
金:三大家对于中国葡萄酒行业的发展作出过很突出的贡献。但是当中也不乏个别人看不起新天,私底下放出话来:“新天要跟我们坐到一个台子上来起码还要五年。”事实呢?这次五家葡萄酒企业制定中国国标,其中就有新天。第三方评估的品牌价值张裕是9亿多元,新天是8亿多元。在今年第五届中国葡萄酒评酒会上,四块金牌我们拿了两块。
我知道,在他们看来新天就是来搅局的,是个“坏小孩”。那我们是不是一个搅局者呢?我觉得是个相对的概念。28元钱卖两瓶葡萄酒固然打破了中国市场原有的某种价格垄断,但是跟国外低端市场每瓶1美元的价格相比,我们还留了点底呢。因为把葡萄酒看成大众化健康饮品的概念并不是我们无端生造出来的,人家外国人从来就这样认为。葡萄酒是世界卫生组织排名第二的健康饮品。这个市场的价格也不是我们关起门来说是多少就是多少,关税一降低之后,人家老外的酒就卖这个价,那时候你跟不跟呢?与其到时被人家打个措手不及,还不如我们先搅搅局,热热身,不是什么坏事。
“一代人只能做一代人的事”
赢周刊:从您前面的描述来看,您是不是在默认这样一个事实:虽然新天过去一年多来市场份额迅速提升,销售额翻了几翻,但是利润很少?
金:是的。目前的盈利情况是在我预料中的。品牌经营不讲究经营年度,讲究经营阶段。放弃某些经营年度的利润去追求远期利益这没什么错。销售网络的建设是为今后30年买单。你知道,中国的商超是“一次进场,长期经营”。还有,为什么美国企业八九十年代越来越重视现金流而不是账面利润,因为现金流才是你企业能不能活下去的最关键的指标。现在不赚钱不要紧,只要你不断地有钱进来,而你又能不断调整你的策略保证方向正确,你总能熬到成功的那一天。
赢周刊:企业家似乎都喜欢描述自己春风得意的一面,您掌舵这一年多来企业成长这么快,即使没赚什么钱,但照您这个说法董事会估计也没批评您。难道您就没有碰上什么痛苦的事情?或者说您对这个企业未来最大的忧虑又是什么?
金:操作层面的问题是:我现在要发起第二轮的品牌攻势,要形成最大的销能。这一次我们还能不能像去年那样找到一个强大的、能够拨动消费者心弦的武器呢?梁朝伟、张曼玉之后我们靠什么?这是第一个问题。而第二个问题是更加根本的,那就是管理系统的升级问题。做100万元的买卖,你老板自己在那蹲着就行了,做1000万元,你还可以打个电话遥控一下,做到1亿元,你就唯有靠机制的力量了。前方的将士是不是在奋勇杀敌,你是看不到的。你看看德隆,亚星客车的7000万元不见了,董事长跑到唐万里的门口绝食,虽然唐万里的态度表现得很有责任感,但是7000万元怎么回事他心里也搞不清楚。深夜两点我在网上看到这条消息,坐在那儿一直想到4点钟。我想,什么时候新天不见了7000万元,我能知道吗?我怎么样才能有一个科学的系统准确、及时地向我报告哪怕7万元、7000元的财务信息?如果哪一天新天没有做成功,那绝对不是因为没有市场。
赢周刊:路长全先生的《解决》那本书里有一个比方,说中国的企业是兔子,因为弱小,所以必须有速度,而老外的企业是骆驼,它可以慢慢来。新天现在的速度就像只兔子,但是让人联想起彭作义时代的青岛啤酒……
金:没有他们厉害。不过路先生的那个说法我是有些质疑的,中国的企业发展到一定规模也必须强化管理体系,否则就会出现您说的青岛啤酒的问题,最后的结果是速度也拼不下去了。我个人有个说法,说中国企业是“优秀的企业做不大,做大的企业不优秀”。为什么呢?因为优秀的企业是兔子,靠的是老板拍脑袋,抓住某个机会搏一下,以成为单个产品、单个品牌立足一方,也有很好的利润。但是它做不大,因为它不愿意调整它的资本结构、管理体系来搭一个大企业的架子。现在新天的市场规模已经升到2.0版了,很多部门的管理体制和员工素质可能还处在1.3版、1.4版。所以我今年下半年要做的一个极重要的事情就是推进我们的员工发展计划,要向骆驼靠拢。
赢周刊:那在您的理想当中,新天更重要的战略目标是做大还是做优秀?
金:要做大……也要做优秀。
赢周刊:这个回答太中庸了,不像您的个性。
金:新天这个具体的案例有它的特殊性。如果我今天不是“身在此山中”,我肯定愿意回答做优秀。但我是一个职业经理人,上任那一天我面临的问题是:已经种了那么多的葡萄,我必须把它们酿成酒,换成钱,我必须做大。不过,李鸿章讲过,一代人只能做一代人的事。我希望当我把新天做大到一定规模的时候,我可以顺顺当当地把这个企业交给能把它做优秀的下一代人。当然,前提是,我能够给他留下一个有章法的管理机制和一个能适应下一阶段发展需要的团队。
【金炜简介】
出生于60年代,现任新天国际经贸股份有限公司(600084)副总经理,新天国际酒业总经理。此前担任包括杉杉集团在内的多家国内知名企业副总裁。2001年,被权威媒体评为中国服装行业十大营销专家之一。
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