2009年的第一个月，受金融危机影响，宝洁公司宣布将力保2008年10—12月的销售态势，但同时也表示营收增幅可能将低于此前预期的4%—6%。

虽然宝洁认为这一预期与他们2007年同期相比已算是退步，但相比于其他美国大型企业的悲观预期，宝洁承诺的这一数字还是引来了多方的质疑。

面对质疑和股价的小幅下挫，宝洁全球公司CEO雷富礼（A.G.Lafley）表示：“快速消费品行业的前景绝不会像汽车和服装业那样凄惨。宝洁已决定暂停其医药领域的研发工作，同时正在考虑是否对部分医药部分的子品牌进行资产剥离，如Actonel、Enablex和Asacol等。”

对于雷富礼的这一决定，多数投资者还是给予了肯定，毕竟是这位传奇的CEO通过创新带领宝洁走出了2000年的低谷。

熟悉宝洁公司的人都不会忘记，2000年的宝洁面临着近乎“斩首”的困境。公司多次向股东们提出收益利润预警，股票一路下跌到每股36美元，市值缩水了一半还多；内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担；来自同行业的威胁，使得宝洁快销行业老大的市场地位正一点点被蚕食。

临危受命的雷富礼发现，宝洁正被旧有的商业模式束手束脚，改变势在必行。他上任的第一件事就是大刀阔斧的整顿宝洁的研发部门。彼时，摆在雷富礼面前的是一道难题：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；以及削减研发成本。在公司其他高层人员看来，这道题就是一个悖论。于是宝洁内部分成了两大阵营互相攻击，并试图说服刚刚上任的雷富礼站在自己一边。而雷富礼则不置一词，只是静静的聆听，从两派的争端中寻找各自的可行之处。

经过了大量的“聆听”和“发现”，雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）扩展为联发（ConnectDevelop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。

宝洁首先要适应的是角色的转换。在过去，宝洁与消费者的关系是：宝洁推出新产品，消费者接受。但2000年之后，宝洁开始俯下身子认真聆听消费者为什么拒绝他们推出的新产品，以及他们希望获得什么样的产品。

“在开放式创新中，我们做了大量的消费者调查，来看宝洁现有的产品是否迎合他们的需求，以及即将上市的产品是否符合他们的预期。我们这样做就是为了满足消费者的要求，同时使资源得到最合理的利用。”宝洁公司全球商务服务部门经理威廉·麦茨（WilliamMetz）告诉《商务周刊》。

初任CEO的一个月里，雷富礼在每次宝洁员工大会上都会强调两个赢得消费者的关键时刻。第一个是在商场的货架旁，当消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品时；第二个就是在消费者的家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的那样。

2002年，宝洁创立了专门的消费者嵌入计划，即“在生活中体验”。宝洁的雇员定期拜访顾客，到他们的厨房和客厅参观，和他们一起去购物，设身处地的了解他们的需求是什么。雷富礼强调所有宝洁员工每个月都应该至少有一次嵌入式的体验经历。除此之外，宝洁还会借助一些市场调研机构。麦茨说：“这是我们一直竭尽全力通过自己的网络或者合作者的支持在做的。”

进入Web2.0时代，消费者参与产品设计的形式也变得更加丰富。宝洁的研究人员会为每一个新产品都成立一个社交网络，邀请顾客对他们的新产品提出意见。加入这个社区的都是各个不同行业的消费者。研究员在社区中不断的发布自己的计划和中间性研究成果，然后听取社区成员的意见完善产品。

“我们有很多在线的虚拟社区，这样我们就可以近距离的接触终端消费者。”麦茨告诉记者，“宝洁创造了一种新的了解消费者所想的方法，并且可以把他们最真实的想法放到我们的产品里。”

在过去，这个实时互动的过程是无法想象的。“十年前，当一个新产品经过缜密细致的研发终于千呼万唤始出来时，可能它已经过时了，甚至是在试用期就失败了。”麦茨说，现在，网络社区的大规模讨论，让各种可能的失败只发生在研发的初级阶段，把研发失败的机会成本（opportunitycost）降到了最低。

当然，并不是所有问题都能在宝洁内部和消费者互动社区中找到答案，很多时候宝洁需要在外部寻求帮助。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好的把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。

宝洁内部的FutureWorks事业部是一个独立的创新团队，它不隶属于任何一个部门，也不受既有典制的约束。由一名总经理领导，来自各种学科小组的人聚集在一起，搜索能够创造新消费的机会。“他们将眼界跳出宝洁，在外部寻找哪里有问题的解决方法，哪些人应该保持联系以便从他们那里获得创新的机会。”麦茨说，“当研发过程中出现问题的时候，我们可以快速的从外部找到解决的方案。”

在每个业务单元里，宝洁还有一些“嵌入式”的小型创新小组。宝洁公司还有一个小组叫外部发展组织（ExternalBusinessDevelopment），他们起到了创新的“中介”作用，既可以把外部的创新通过技术转让为宝洁所用，也可以将宝洁的一些技术和专利转让出去。

作为宝洁的创新猎头，麦茨和他的同事必须时刻保持敏锐的商业观察力，同时还要有足够多的阅历。他们的工作就是尽可能多的接触不同国家和地区的企业。麦茨告诉《商务周刊》：“当公司向我咨询世界的哪个地方可以为我们的内部消费者提供所需的商务服务时，我很可能会快速的联想到我在中国见到的，然后对他们说我去过中国，我知道那里有一家公司可以提供我们所需的服务，我们可以和他联系，寻找问题的解决办法。”

当然，依靠有限的人力搜索不可能得到所有问题的答案。2004年的一天，宝洁公司内部正在为他们的新产品品客薯片的上市集思广益，几个年轻人提议在薯片上印制图案来增加卖点。“几乎所有人都认为这是一个好点子，毕竟在薯片的一些本质属性上的可改良空间已经被整个行业开发殆尽了。”麦茨回忆。

可就是这个靠头脑风暴在瞬间出现的好点子，难倒了宝洁9000人的研发队伍和创新猎头，没有人能提供在薯片上印制图案的方法。

大约10年前，网络上出现了一种类似于“创意集市”的网站，他们成立的初衷就是“让渴望创新的公司能够接触到这个星球上的创意、发明以及知识”。他们的工作分为两个方向：为问题寻找答案，以及为答案寻找问题。

宝洁找到了其中一个叫做InnoCentive的网站，在上面匿名发了寻找解决办法的信息。几个月后，宝洁从收到的众多解决方案中挑选出了最满意的一个。这个好主意来自意大利博洛尼亚地区的一位大学教授，他发明了一种喷墨打印方法，能够在蛋糕上打出可食用的花色图案。

同年，品客薯片一经推出，就受到了年轻人的追捧，因为他们对打印在薯片上的风趣图形感到新奇不已，而宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。同样获益的还有那位意大利教授，他收到了宝洁公司的技术转让报酬。

InnoCentive这类网站的出现，还为雷富礼解决了研发部门给出的另一个难题——产能过剩。1990年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。雷富礼认为随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势。

雷富礼决定公开这个让宝洁尴尬的数字，并把原来的“包袱”放到“创意集市”里，让那些宝洁用不到的好点子在合适的地方实现价值，同时也为宝洁获利。

在线技术转让市场Yet2.com是“创意集市”中的另一家代表性企业，宝洁的很多专利项目就是在这里出售的。几年前，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，它可以使得药物分子，如胰岛素分子直接穿透皮肤被吸收，这样糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上。它是宝洁众多“产能过剩”专利之一，宝洁将其放在了Yet2.com的货架上。最后，一家专门研究药物传导机制的小公司成了宝洁的生意伙伴。

“宝洁的创新包括很多环节，这是一条很长的链条，而那些来自外部的支持是和这条链条的各个环节紧密相连的，有的甚至成为了不可或缺的一部分。”麦茨说。

数字显示，近年来宝洁的新产品研发过程中有45%的内容包含外部开发的关键要素；在推向市场的新产品中，超过35%的原材料来源于外部，而在2000年这一数字是15%。宝洁的目标是，到2010年，50%的创新内容都来源于外部。