如何让下属愉快地接受批评，从而更好地发挥批评的激励功能?答案就是批评要带着表扬的票，为什么呢?

　　批评具有激励和约束两重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每个管理者都懂得批评与表扬的内在奥秘。黄鸣先生有一句名言：“批评要带着表扬的票”。可谓是一语道破了玄机。那么，为什么批评要带着表扬的票呢?

　　肥皂水效应：不要让被批评者感到疼

　　管理学上有一个著名的肥皂水效应。是由美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝首先提出的。约翰•卡尔文•柯立芝于1923 年成为美国总统，他有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。”

　　这个故事后来被管理学界称之为“肥皂水效应”：就是将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。林肯说，“人人都喜欢受人称赞”，“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定”。 人类与生俱来就有一种正常的心理防卫机制。当受到批评时，第一反应是：“我真的错了吗?”紧接着，他的心理就会开始在找理由为自己辩解。所以，批评者后面所说的话几乎都无法进入被批评者的耳朵。肥皂水效应正是遵循并迎合了人类这种最本能的心理需求与反应。这告诫我们，在批评别人时，哪怕是正确的批评，一定要考虑对方的心理，要善于应用对方接受的方式来表达。

　　简单的批评使人落后

　　与肥皂水效应异曲同工的是行为科学中著名的“保龄球效应”。两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好!打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的!还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很-全球品牌网-不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

　　顺势而为，就会产生一种加速度的作用力，相反，产生的往往是阻力。就像是一个正在上坡的人，如果是给他喊加油，就相当于是向上拉一把，可以让他更容易地越过陡坡。相反，如果是讥讽和打击，则往往会让他泄气，出溜到坡底。如果是一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，以积极的鼓励为主。通过鼓励来激发部下的创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。

　　“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是美国历史上第一个超过百万年薪的著名经理人史考伯做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”

　　带表扬票的批评使人进步

　　既然批评的副作用如此之大，而表扬的效果又如此之好，那是不是就不需要批评，只用表扬就可以了呢?答案是否定的。

　　凡事都要讲究辩证法。无论是肥皂水效应，还是保龄球定律，都是有一定前提的，其效应也是有边际的。笔者认为，这个边际就是面对非原则性的重大错误时，适合使用这两个管理原理。或者说，在日常的管理中，面对下属平常的缺点、失误以及小错误的时候，管理者应该更多地采取正面鼓励的方式，即使是批评，也要带着表扬的票。这样，就可以把批评的约束功能转化为激励功能。

　　在实践中，还有一种很常见的批评——善意的批评，就更需要带着表扬的票。黄鸣先生常会当面批评下属，而且发脾气的时候非常的厉害。然而，这种批评尽管有时很严厉。却是一种善意的批评。目的是为了让下属保持清醒的头脑与平和务实的心态，不要飘飘然，不要感觉自己很了不得了。而是给他指出自己尚存的不足，让下属知道距离上级的期待与目标还有多远。

　　但这种批评也是有前提的。面对这种批评，一方面，下级能够明白这是对他的爱护与更高的要求。另一方面，批评者与被批评者有长期共事的彼此信任与了解，具有深厚的感情基础。唯有如此，批评和训斥能才能让下属及时幡然醒悟可见，才能起到正面激励的效果。可见，这种严厉的批评也是以“绝对的信任与了解”这张表扬票为前提的。黄鸣先生认为，可能九张鼓励的票才能买一张批评的券。

　　带表扬票的批评需要胸怀与涵养

　　带着表扬票的批评是一门艺术，这需要有宽阔的胸怀与良好的涵养。有些管理者总是缺乏包容，喜欢斤斤计较。一次在酒店，笔者就见到一位看似颇有老总-全球品牌网-模样的客人因为一点点小事而冲着服务生发火。好不容易找一回做上帝的感觉嘛!你们怎么可以这样给我服务呢(潜台词是：你们不知道我是大老板吗!)?恕不知，当你和一个月薪个八九百块的打工妹斤斤计较时，你的层次又上哪里去了呢?蜗牛角上，较雌论雄，许大世界?这样的老总在他的下属面前，其胸怀与涵养也就可想而知。

　　作为管理者，不仅仅是要能够掌握批评别人的艺术，更重要的是还要有接受别人特别是接受下属批评的胸襟与涵养。能否开展批评与自我批评，能否闻过则喜——面对批评你的下属和对你的批评，管理者是否也掏出表扬的票，去鼓励和赞美下属对你的批评，这对于管理者是更高的境界。而这种胸怀与境界则是他事业的高度与宽度。史玉柱这样一个倒下的“巨人”之所以能够重新再站起来，很重要的一点是他可以关起门来让自己的下属“批判”他三天三夜!牛根生之所以能够创造蒙牛的奇迹，其中同样重要的一点是他的伙伴为了工作分歧可以和他拍桌子!宗庆后之所以有娃哈哈的成就，其中还是同样重要的一点就是他的一个普通的员工都可以对他的失误说“老板，你这一招是臭棋”……

　　人皆有其头，有头皆需剃。剃自由他剃，头仍是我头，可怜剃头者，人亦剔其透。无论是作为管理者还是下属，我们都免不了接受别人的批评，也会去批评别人，但是，无论是批评别人，还是接受别人的批评，都不要忘记亮出自己那张表扬的票。