• 分析测评结果 

　　清晰的职位要求建立起来以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。 

　　人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与最佳区间的差距大小，如果乙的成功愿望与最佳区间的差距是1分（满分10分），而甲的计划性比最佳区间低了5分，那么从这个角度乙会稍优于甲。另外还需要从职位要求的角度来考虑，成功愿望和计划性哪项素质对做好这份工作来说更为关键？当然，对于从测评分数上难以区分的应聘者，最好还是在下一轮面试中做深入考察和比较。 

　　有一些测评工具也附带有匹配功能，例如北森弈衡招聘选拔系统会自动为每位应聘者计算出一个匹配度分数，为相关的决策提供参考依据。匹配度分数越高，表明应聘者越适合这个职位。 

　　这种根据测评对人做出准确评估的能力需要一些时间的积累。李小姐在一家制造业公司担任招聘主管，在应用“北森动力人格测评”半年多以后，她这样描述自己对测评的应用：“我根据公司对管理岗位的要求选择了十几条胜任力素质，从候选人的测评分数我就能够对他有精准的判断，知道他大概会是什么样的人，适不适合这个岗位，基本不需要去读测评报告。”的确，随着在面试中对应聘者有更深入的交流和了解，或者与录取进来的人共事，他们在测评中的分数也会被赋予更生动和具体的含义。比如会逐渐了解到，“影响愿望”得分低的人往往在讨论中较少发表自己的意见，他们更愿意服从上级的指示和他人的提议，如果项目组的两位同事对一个方案有不同见解，结果很可能是影响愿望高的人在辩论中获胜，因为他更加坚持，说服力也许会更强。 

　　• 测评与面试结合 

　　在对应聘者的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。北森弈衡招聘选拔系统针对每位应聘者的得分情况，在测评报告中给出相应的面试问题。例如，对“主动性”这一素质得分偏低的人，可提出以下面试问题：“你经常向领导提建议吗？请举个例子。”“当提前完成了领导交付的任务后，你会做什么？”“领导布置任务时，你希望得到的是详细的指令还是大概的任务目标？”通过这些问题的回答，可以对候选者主动性如何有个更加细致深入的了解，从而判断出他这方面的素质能否胜任岗位的要求。 

　　• 招聘效果的跟踪检验 

　　做出了录用决策以后，人才测评的应用就可以告一段落了吗？来看看这个例子，某跨国公司引入了人才测评招聘销售人员，人力资源部赵经理不定期的向销售主管了解新招聘的员工表现如何，并跟踪他们的工作绩效。他发现，引入测评之后，的确新的销售人员素质较以往提高了，工作能力也都很强，但是有些新员工总是显得和公司格格不入，与老员工的人际关系也出了些问题。经过进一步的了解和分析，赵经理找出了问题的症结，在这批员工的招聘过程中，重点放在了对工作技能的考察上，而忽略了员工的行事风格与企业文化是否融合。公司的企业文化是强调合作，气氛和谐融洽，避免内部的冲突和竞争，但是有的新员工则敢闯敢干，认为大家应该互相竞争。于是赵经理立即在人才测评的考察素质中加入了个人行为风格测试，对测评的应用加以修正和完善，果然下一轮招聘没有类似的问题出现。由此可见，对招聘效果的跟踪和检验，能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处，其作用是不容忽视的。 

　　应用人才测评需要在实践当中不断的积累经验，如果能娴熟地运用测评工具，那么对于众多担负着招聘重任的人力资源工作者来说，即使面对的应聘者深如江海，变比浮云，也又多了一条了解他们的途径。